jueves, 27 de febrero de 2014

Las Empresas y el Coaching by David Martínez


Luego de saludarlos y disculparme por mi ausencia en nuestra acostumbrada columna gerencial, el día de hoy he querido conversar con ustedes acerca del Coaching en las Organizaciones. Para comenzar es importante aclarar que el término Coaching se origina en USA en el debate empresarial de los últimos 30 años, el cual trataré de explicar en las siguientes líneas.

El modelo de gestión  que ha venido predominando durante el siglo XX y parte del XXI, está basado en la importante contribución que hizo Frederick Taylor el cual se encuentra centrado en incrementar la productividad del trabajo manual, y que tiene como figura central de autoridad lo que los estudiosos de la gerencia hemos denominado el Gerente Capataz,  que de acuerdo con el modelo teoloriano tiene la responsabilidad  de garantizar una alta productividad de los trabajadores manuales a los que se orientaba Taylor.

Sin embargo, el carácter del trabajo cambia sustancialmente a partir de la década del los años 70, de tal forma que surge un tipo de trabajador muy diferente al trabajador manual;  algunos lo han llamado trabajadores del conocimiento, no obstante lo importante es que son trabajadores que despliegan su carácter transformador  sobre la realidad a partir del poder de sus conversaciones. De hecho si hoy día vamos a la Gerencia y preguntamos ¿En qué consiste lo principal que ustedes hacen cotidianamente?, se darán cuenta ellos que lo que hacen, lo hacen de manera muy importante conversando.

Cuando trabajamos con este nuevo tipo de trabajador, con un componente de conocimiento mayor y con practicas conversacionales bastantes más sofisticadas, la figura del Gerente Capataz No Sirve.  El Gerente Capataz sirve muy bien para trabajar con operarios, para trabajar con obreros, pero no sirve para un tipo de trabajador que requiere estar permanentemente en un proceso de aprendizaje, que requiere estar innovando y creando, que debe estar generando oportunidades de negocios distintas.

El Gerente Capataz hace un buen uso para incrementar el desempeño de elementos asociados a la emocionalidad del miedo, por las consecuencias que tiene no cumplir ciertos objetivos ó ciertas instrucciones que se entregan. El miedo para este nuevo tipo de trabajador, se traduce en un factor de congelamiento y de inmovilidad. Con el trabajador del conocimiento por el contrario se requiere más bien una relación basada en la confianza, se requiere saber trabajar con gente que en sus áreas de especialidad sabe mucho más que sus jefes, y donde la orden del jefe no representa la mejor forma que se tiene para hacerlos rendir al máximo de su potencial .

En este contexto y en éste debate que se ha ido planteando una idea que no es mía, pero que sin embargo  yo la tomo, y es el hecho de que El Gerente Capataz ha muerto y que la nueva figura que debe sustituirlo es el Gerente Coach, un Gerente que tiene las competencias de un Coach. ¿Cuáles son la competencias de un Coach? básicamente competencias conversacionales, competencias motivacionales, y en resumen las competencias genéricas de las que hemos estado hablando. Es básicamente este núcleo de competencias las que tienen que estar en el centro de ese tipo de desempeño de carácter radicalmente distinto al que exigía el operario en la fábrica.

Con la finalidad de ilustrar de una manera bastante simple las diferencias entre un Gerente Capataz y un Gerente Coach, quiero hablarles de un estudio con artistas que realizó Teresa Amabile en la Universidad de Harvard, donde tomó a 23 artistas entre pintores y escultores, a los que les pidió que seleccionaran de manera aleatoria diez (10) de sus obras realizadas por encargo y diez (10) de sus obras realizadas sin encargo, para obtener una muestra de 460 obras de arte conformada por 20 obras de cada artista. Posteriormente esas 460 obras de arte fueron presentadas ante un panel de expertos en arte, conservadores de museo, dueños de galerías, historiadores de artes y otros artistas a los que se les pidió “Evalúen estas obras de arte”  y cuyos resultados revelaron que  las obras realizadas por encargo fueron clasificadas significativamente menos creativas que las que no fueron realizadas por encargo, mientras que la clasificación técnica no fue distinta.

Permítame reestructurar un poco más,  los resultados del estudio de Amabile: las obras hechas por encargo y las que no fueron hechas por encargo tenían la misma calidad técnica, después de todo se trataba de artistas profesionales que se ganan la vida a través del arte.  La calidad técnica era la misma, pero invariablemente fueron las obras que no se originaron por un encargo las que calificaron como las más creativas. Con estas conclusiones de los expertos que evaluaron las obras, ella regresa con los artistas les muestra los resultados y los entrevista, pero ellos básicamente hablaron de restricciones, esas fueron sus palabras “restricciones”.

Ahora, los invito a pensar un poco sobre estos resultados de la siguiente manera: digamos que Ud. es un pintor/a, y que yo deseo encargarle que me haga una pintura, de tal forma que yo quiero que me pinte un cuadro para mi casa. Yo tengo dos (02) formas de hacer esta solicitud, la primera de ellas es decirle “Amigo/a, usted es un pintor asombroso y quiero pagarle $10.000 por una pintura para mi casa, haga algo sorprendente, me encanta su trabajo“ . La segunda forma en la que puedo hacerle esta petición pudiera ser: “Usted es un gran artista, me encanta su trabajo, quiero pagar $10.000 por una pintura, quiero que haga algo sorprendente, sin embargo, la pintura no puede ser muy grande, además tengo 2 hijas así que no puede ser algo muy violento o sexual, además tengo un sofá beige así que los colores deben armonizar con mi sofá y la necesito dentro de ocho (08) días. Lo que dijeron los artistas fue que están de acuerdo con algunas limitaciones, pero una vez que empezamos a colocar más y más restricciones, consideraban que ya la obra no les pertenecía, ya dejo de ser su obra para convertirse en la mía, va a hacer un buen trabajo porque le interesa lo que hace, pero no va hacer un gran trabajo porque no puede hacer un buen trabajo bajo ese nivel de limitaciones. Así que algunas limitaciones están bien, pero cuando son muchas, la obra deja de  pertenecerle, técnicamente cumplen, hacen algo perfectamente bueno, pero no hacen nada excepcional, nunca hacen algo de avanzada.

Ahora cual es el punto de todo esto?.  Piensen sobre su lugar de trabajo o cualquier otro lugar de trabajo en el mundo “todo lo que las personas hacen en el trabajo es por encargo, en los lugares de trabajo no existe el trabajo que no se hace por encargo”. Esto es precisamente de lo que en la Escuela de Negocios de MVA nos hemos especializado y queremos compartir con ustedes técnicas centradas en ¿Cómo lograr que tú equipo de su mejor esfuerzo?, y en tal sentido los invitamos a participar en el Taller: “Coaching para Gerentes” que se dictará en la Ciudad de Panamá el próximo 05 de Abril del 2.014, interesados contactarnos a través de yvalero@mva-consultores.com ó (+507) 838 82 07.

martes, 4 de febrero de 2014

Yanni y su Orquesta un Equipos de Alto Desempeño by David Martínez

Cada vez que estoy próximo a dictar una conferencia o una reunión con mis alumnos, como parte de mi ritual de preparación suelo ordenar mis ideas para poder estructurar un discurso coherente, al tiempo que reviso nuestra biblioteca de videos con el objeto de seleccionar algunos que puedan apoyarme en la transmisión de la idea que deseo comunicar, y el día de hoy como parte de ese ritual revisaba el video del concierto de Yanni en el Acrópolis , la verdad es que debo confesar que lo he visto un poco más de 50 veces, y aun no dejo de quedarme maravillado de lo que observo, porque además de su fabuloso espectáculo, podemos encontrar valiosas lecciones de trabajo en equipo, motivación, respeto y liderazgo.

Es ejemplarizante observar cómo a pesar de su fama, él compone para que cada miembro de su equipo se luzca como solista en diversos momentos. Se apasiona ante lo que hacen sus compañeros, les anima a improvisar, si lo desean.

Mientras se ocupa de los teclados, los demás se concentran en desempeñar su rol dentro de la obra. La mayor parte del tiempo casi no se hace notar como director. Todos saben lo que tienen que hacer y lo ejecutan con excelencia. Denota una extraordinaria confianza en sus colegas buscando que ellos sobresalgan.

Muestran una inigualable vocación de servicio y compromiso, ya que sin importar cuántas veces han interpretado una melodía, piensan en el cliente y lo hacen con increíble pasión, como si fuera la primera oportunidad.

Por eso cuando alguien me pide un ejemplo de Equipo de Alto Desempeño, no me cabe la menor dudad en señalar a Yanni y su orquesta, porque al revisarlo encontramos que el resultado que obtienen juntos es superior a la suma de las partes, de manera que no podría ser alcanzado simplemente sumando cada una de las partes. Adicionalmente es posible observar un evidente desarrollo personal de cada uno de los integrantes como miembro del equipo, ya que todos disfrutan de lo que hacen, hay una gran confianza entre los miembros, al punto de compartir el liderazgo, al tiempo que se observa la admiración y respeto mutuo que se tienen. Si deseas conocer cómo lograr este tipo de resultados de equipo, les invito a participar en el Taller “Construyendo Equipos de Alto Desempeño”. Contáctanos a través de yvalero@mva-consultores.com; (+507) 838 82 07; (+58) 212 429 23 89.

La Fuerza de Ventas by David Martínez

La función principal de un equipo de vendedores es conseguir los objetivos de ventas fijados por la empresa, por tal razón en el desarrollo de dicha función los vendedores realizan numerosas actividade...s, que se pueden considerar como sub-funciones del equipo de ventas:

-Situar el producto al alcance del mayor número de consumidores posibles.
-Informar al cliente sobre la naturaleza y características del producto.
-Persuadir y convencer al cliente mediante demostraciones del producto para satisfacer sus necesidades.
-Proseguir las acciones de comunicación del producto hasta la venta final.
-El vendedor debe ser una fuente de información para la empresa sobre la marcha del mercado, las necesidades y deseos de los consumidores.

Del análisis de estas sub-funciones se desprende entonces, que la fuerza de ventas de una empresa se desplaza entre la política de distribución y la política de impulsión.

La Plataforma de Inteligencia Comercial SICOM del Grupo MVA, les facilita el cumplimiento de las sub-funciones descritas al equipo de ventas de la siguiente manera:

a. Incrementa la Efectividad en Labores de Prospección:
- Facilita la búsqueda de nuevos clientes, a través de la
implementación de campañas automatizadas de publicidad
digitales, que difunden los productos y servicios.
- Soporta el análisis de necesidades, deseos y motivaciones,
mediante un conjunto de consultas y reportes que agrupan las
necesidades expresadas por interesados y clientes, al tiempo
que permite contrastarla con los resultados.

 b. Permite ordenar y controlar las tareas de ventas:
- Facilita y promueve la argumentación de ventas, a través de
información homologada en fichas técnicas de los productos.
- Permite documentar las objeciones de los clientes y dar un
tratamiento estructurado de dichas objeciones, lo que permite
incrementar la efectividad de la venta.
- Incrementa el cierre de ventas, al permitir un seguimiento
integral del proceso de ventas, calendarizando pendientes y
delegando labores de seguimiento en miembros del equipo de
oficina.

 c. Aumenta la tasa de fidelidad del cliente, al promover tareas de continuidad comercial:
- Facilita la prestación de un servicio postventa, al tener acceso
al historial de actividades manejado con los interesados y
clientes de nuestros productos y servicios.
- Facilita la realización de nuevas ventas, a través del envío
automático de promociones cruzadas de productos, y al
análisis de necesidades que permite el módulo de análisis de
resultados de la plataforma.

 d. Facilita la elaboración de informes de gestión para la empresa.
- La Plataforma SICOM le permite acceder a informes sobre la
prospección realizada, los clientes y las acciones de la
competencia entre otros en sólo minutos.

Todos estos beneficios y muchos otras más la Plataforma SICOM se los suministrará. Si deseas mayor información sobre nuestra plataforma y enfoque de negocio, contáctanos a través de yvalero@mva-consultores.com ó (+507) 838 82 07.
 

El Ciclo de Vida de los #Productos y las #Ventas by David Martínez

 Todo producto atraviesa distintas etapas a lo largo del tiempo, por lo que una vez que es introducido al mercado, éste sigue una evolución que denominamos “ciclo de vida”.

La evolución de un producto en el mercado es muy compleja, ya que sus ventas pueden desarrollarse de manera muy variada. Por ello se pueden distinguir otros tipos de modelos de ciclo de vida, además del clásico (Introducción – Crecimiento – Madurez – Declive). Tal variedad viene determinada por factores como: las características propias del producto, el mercado, el entorno, el momento de la introducción del producto, las reacciones de la competencia y los elementos de mix-comercial.

Es importante destacar que para que cada una de las decisiones de ventas sea #efectiva, se debe tener consciencia de la etapa del ciclo en que se encuentra cada producto, con el objeto de poder implementar las acciones correctivas necesarias que le permitan a su empresa maximizar su rendimiento en términos de ingresos concretos a la cuenta bancaria. La Plataforma de #Inteligencia #Comercial #SICOM le permite a su empresa, contar con la información necesaria para tomar las decisiones correctas que su empresa requiere para tener el volumen de ventas adecuado. ¿Sabe usted cuál es el producto que aporta más dinero a su negocio? ¿Conoce usted cuál de sus productos es el menos vendido? ¿Sabe usted cuál es el producto con el que pierde más negociaciones con sus competidores y cuanto dinero representa esto?

Todas esas interrogantes y muchas otras más la Plataforma SICOM le responderá. Si deseas mayor información sobre nuestra plataforma y enfoque de negocio, contáctanos a través de yvalero@mva-consultores.com ó (+507) 838 82 07.